Prologue

Un dirigeant est à son bureau, devant une décision qu'il doit prendre. Il ne manque de rien pour la prendre. Sur son écran, une analyse complète pèse les options ; à côté, une note de synthèse résume ce qu'en pensent ses équipes ; plus loin, un outil a produit en quelques secondes une recommandation argumentée, chiffrée, plus documentée que tout ce qu'il aurait pu réunir seul en une semaine. Tout est là. Rien ne manque. Et pourtant la décision, elle, n'est pas prise.

Il relit. Il demande un éclairage supplémentaire, qu'il obtient aussitôt. Il compare les scénarios, qui se précisent à chaque passage. L'information s'accumule, de plus en plus fine, de plus en plus sûre. Et à mesure qu'elle s'accumule, quelque chose d'étrange se produit : la décision ne s'approche pas, elle s'éloigne. Chaque réponse nouvelle ouvre une nuance, appelle une vérification, suggère qu'un dernier élément manque encore. Il pourrait continuer ainsi longtemps. Beaucoup continuent ainsi longtemps. Ce n'est pas qu'ils hésitent par faiblesse ; c'est qu'ils attendent d'un surcroît de réponses ce que les réponses ne donnent pas.

Ce qui est nouveau n'est pas la difficulté de décider, mais la forme qu'elle prend. Il y a peu, la difficulté d'un dirigeant était inverse : décider avec trop peu. L'information était rare, chère, lente à réunir. On tranchait dans l'incertitude, faute de mieux, et l'on tenait pour un progrès tout ce qui pouvait réduire cette part d'ombre. Toute une culture de la décision s'est bâtie là-dessus : mieux s'informer, mieux mesurer, mieux prévoir. Décider, c'était d'abord surmonter un manque de réponses.

Ce manque a été comblé, puis dépassé, au-delà de ce qu'on imaginait. La réponse est devenue abondante, presque gratuite, disponible à la demande sur presque tout. On peut, aujourd'hui, obtenir en un instant une analyse qu'on aurait payée une fortune hier, et sur des sujets où l'on n'aurait jamais songé à en réclamer une. La rareté a changé de camp. Ce qui manquait, la réponse, surabonde ; et l'on découvre, un peu surpris, que le problème de la décision n'a pas disparu pour autant. Il s'est déplacé.

Car les réponses se sont multipliées ; les décisions, non. Une entreprise ne décide pas nécessairement mieux parce qu'elle dispose de plus d'analyses ; parfois même, elle décide plus lentement, comme alourdie par tout ce qu'elle sait désormais. On aurait pu croire que l'abondance des réponses rendrait les décisions faciles, presque automatiques, et qu'à force de tout éclairer, il n'y aurait plus qu'à suivre la lumière. C'est le contraire qu'on observe. Plus les réponses sont nombreuses, plus le moment de décider se distingue nettement de tout ce qui le précède, et plus il apparaît pour ce qu'il est : un geste d'une autre nature, que nulle réponse ne vient jamais accomplir.

Il faut s'arrêter sur ce déplacement, parce qu'il est discret et qu'on le manque facilement. Tant qu'on croit que décider, c'est surmonter un manque de réponses, on répond à l'abondance nouvelle par le seul réflexe qu'on connaisse : en chercher encore. Devant une décision qui résiste, on demande une analyse de plus, un avis de plus, une donnée de plus, et l'on s'étonne que la résistance demeure. On traite un problème de décision comme s'il était un problème de connaissance. On applique un remède ancien à un mal qui a changé de nature.

Ce mal, il faut le nommer avec justesse, car il ne ressemble pas à ce qu'on croit. Ce n'est pas une paralysie, ni une indécision de caractère. Ce dirigeant devant son écran n'est pas timoré ; il est bien informé, compétent, actif. Ce n'est pas non plus un défaut d'intelligence : jamais l'intelligence, humaine et désormais artificielle, n'a été aussi disponible autour d'une décision. Ce qui fait défaut se tient ailleurs, dans un angle que l'abondance elle-même a créé et qu'elle dissimule : à force de pouvoir tout éclairer, on a fini par oublier que l'éclairage n'a jamais décidé de rien.

Ce que l'époque révèle, ce n'est donc pas une insuffisance de nos moyens. C'est une confusion sur ce que décider veut dire. Nous avons tant perfectionné l'art de produire des réponses que nous avons pris cet art pour la décision elle-même, comme si, au bout d'une chaîne de réponses assez longue et assez sûre, la décision devait finir par tomber d'elle-même, sans que personne ait à la faire. Mais elle ne tombe pas. Elle attend, à l'endroit exact où elle a toujours attendu : après les réponses, une fois qu'elles se sont tues.

C'est là le déplacement qu'il faut prendre au sérieux, parce qu'il commande tout le reste. La question n'est plus de savoir comment obtenir de meilleures réponses : nous savons faire, et de mieux en mieux. Elle est de savoir ce qu'il reste à faire quand les réponses ne suffisent plus, non parce qu'elles seraient trop rares, mais parce qu'elles sont, précisément, trop nombreuses pour tenir lieu de décision. La difficulté n'est plus en amont, du côté de ce qu'on sait. Elle est en aval, du côté de ce qu'on tranche.

Le dirigeant devant son écran l'éprouve sans se le formuler. Il a tout ce qu'il faut pour savoir, et il lui manque encore quelque chose pour décider. Ce quelque chose ne s'obtiendra pas en cherchant davantage : il n'est pas de l'ordre de la réponse. Le manque qu'il ressent, et qu'une époque entière ressent avec lui sans toujours le reconnaître, n'est plus un manque de réponses. C'est un manque de décisions.